Se former au management et à la culture du changement.

Le notariat s’est longtemps pensé uniquement comme un office public qui se gérait avec du bon sens. Mais l’évolution de la clientèle et du métier rend les formations en matière de management interne et de relation client de plus en plus indispensables. Quelles sont les offres dans ce domaine ? Comment permettent-elles à votre étude de faire face au changement ?

« Lorsque nous nous sommes entretenus avec les notaires pour mettre en place notre formation, explique Vianeyte Cassat, Chef de projet à HEC Paris, nous avons rencontré beaucoup d’interrogations et d’inquiétudes, les décrets n’étant pas encore sortis ».
La progressive mise en place de la loi Croissance-Activité a en effet modifié le paysage des professions réglementées, avec une certaine libéralisation de l’installation, la révision des tarifs tous les deux ans, le développement de la concurrence, mais aussi « des éléments qui ont moins attiré l’attention, indique Alain Robert, Secrétaire général adjoint de la Chambre des Notaires de Paris, comme la libéralisation de la communication, l’ouverture du capital des structures d’exercice ou encore le recours aux conventions d’honoraires dans des termes proches de ceux qui existaient déjà pour les avocats ». Tout cela dessinant un environnement où les notaires doivent apprendre à réagir positivement face au changement, pour l’accompagner, voire l’anticiper, plutôt que de le subir.
C’est d’autant plus vrai pour les nouveaux notaires, qui doivent se montrer avisés dès la création de l’office, tant dans le choix de l’implantation que pour l’organisation interne et l’approche clientèle. Mais, de manière générale, l’expérience le prouve, tous les notaires gagnent à ouvrir leurs perspectives en matière de relation avec les membres de leur office et avec la clientèle.

Les formations existent...

Une première possibilité qui s’offre au notaire souhaitant se former sur ces sujets est de piocher dans les catalogues Inafon, IMN, ou de s’inscrire à des formations ad hoc de type séminaire.
Un enseignement de l’Inafon, Valoriser et vendre ses conseils et services, propose ainsi de se pencher sur les techniques et outils en matière de vente de conseils et de prestations. Un autre cours intitulé La réunion : un outil de base au management propose d’étudier la manière d’animer les réunions pour en faire des moments efficaces, les plus courts possible, qui stimulent la participation sans entraver les tâches à remplir.
Les séminaires de management sont également utiles, car de nombreux points y sont abordés et développés sous forme de jeux de rôle. On y trouve, par exemple, des éléments très profitables sur la résolution de conflits : la reconnaissance de la position et des besoins de l’autre, l’explicitation de sa position et de ses besoins, la manière dont on s’appuie sur des faits mutuellement reconnus, et comment il devient alors possible, tout en montrant les risques liés à l’absence de solution, de saisir des pistes de réponse qui laissent de côté ce qui est inacceptable pour l’un et l’autre.
Il y est aussi question de communication, et des multiples modalités par lesquelles ce qui devrait aider à clarifier est, dans la réalité, source d’incompréhensions : « Entre ce que je pense, ce que je veux dire, ce que je crois dire, ce que je dis, ce que vous voulez entendre, ce que vous entendez, ce que vous croyez en comprendre, ce que vous voulez comprendre, et ce que vous comprenez, il y a au moins neuf possibilités de ne pas se comprendre ».
Dans un autre cadre, celui d’une formation organisée par le Mouvement du Jeune Notariat (MJN) autour du management et de la motivation des équipes, sont également traitées plusieurs thématiques primordiales. La première est la manière dont un système de valeurs permet de fédérer une équipe : « cela a le double avantage de souder l’équipe, indique Nicolas Nicolaïdes, notaire et ancien président du MJN, tout en permettant au manager d’évaluer les réactions des collaborateurs par rapport aux valeurs identifiées… et trois ou quatre valeurs suffisent ». Le choix peut se porter sur, par exemple, la curiosité juridique, le service client, l’envie d’entreprendre, ou de bien d’autres valeurs qui vous semblent adéquates parce qu’elles peuvent contribuer à la satisfaction professionnelle de tous les membres de l’étude. Un autre aspect mis en avant par cette formation est la capacité à savoir déléguer à ses collaborateurs, en reconnaissant leurs compétences tout en fixant des objectifs réalistes : « Vous êtes des chefs d’orchestre donnant la mesure », a lancé Nicolas Nicolaïdes aux notaires présents.

... Et elles sont de plus en plus précises

En 2015, HEC et la Chambre des Notaires de Paris se sont associés pour développer une formation, constituée de trois modules autonomes et complémentaires, qui vise à « instiller l’esprit de changement dans l’office notarial » précise Alain Robert, qui a participé à leur élaboration. « Des notaires en provenance de tout type d’étude et de différents territoires ont profité de ces quelques jours en dehors de leur office pour se remettre en question, s’ouvrir à de nouvelles relations avec leurs clients et collaborateurs et commencer à faire bouger les lignes de leur pratique professionnelle ». Convaincu par l’initiative et son succès, le CSN a d’ailleurs décidé d’ouvrir ce cycle à tous les notaires de France.

Le premier module s’intitule « Définir une stratégie de l’offre et valoriser nos prestations ». L’idée de départ est que le notariat situe sa plus-value dans le conseil et la sécurité juridique, et que ce conseil est en partie constitué d’une information « ubérisable » « à travers des sites en ligne et des intelligences artificielles ». Par ailleurs, continue Alain Robert, « le discours selon lequel la sécurité juridique serait la valeur ajoutée du notariat a été écarté d’un revers de main par l’un des formateurs, qui a comparé cela au fait d’attendre d’une pile qu’elle fournisse de l’électricité. Cela ne veut pas dire que le conseil et la sécurité juridique n’aient pas de valeur mais cela exige de créer des valeurs et des offres à partir d’eux ».
Dans chaque étude, il importe donc de construire une stratégie de création de valeur, qui passe par des analyses systémiques, de type SWOT (Forces-Faiblesses-Opportunités-Menaces), ainsi que par une meilleure connaissance de sa clientèle, pour savoir combien de clients font appel à quels services et pour quels montants – une démarche qui, dans beaucoup d’offices, n’est jamais menée.
Aujourd’hui, la plupart des services rendus par le notaire se fondent dans un acte, sans que le client sache ce qui relève de sa rédaction, du conseil et des prestations qui vont au-delà. Il devient nécessaire de clarifier les différences entre « la prestation attendue, la prestation enrichie et la prestation à laquelle le client ne s’attend pas »,
et il importe que cela soit très clair au sein même de l’étude, car seulement alors la valeur de la prestation deviendra visible pour les clients. La plus-value sera alors véritablement « ressentie par le client qui comprendra l’intérêt qu’il a à venir chez son notaire ». Parmi les exemples donnés par les formateurs : « des problèmes surgissent au moment de la cession d’un bien, comme un problème de raccordement au réseau d’assainissement, ou un souci avec les exigences d’urbanisme, est-ce que vous renvoyez vos clients chez un avocat ? Est-ce que vous vous en chargez ? Il faut que votre client comprenne qu’il s’agit d’une prestation distincte de la rédaction de l’acte, même s’il vous revient de la facturer ou non ».

Dans cette perspective de changement, il incombe à chaque office de se demander quels nouveaux domaines il souhaite développer pour répondre à la demande d’une clientèle existante ou potentielle : « droit du travail ? droit des affaires ? mais aussi renouvellement de l’approche de domaines traditionnels. Il faut par exemple réfléchir, ajoute Alain Robert, à une activité d’audit à l’intention de ceux qui ne viennent aujourd’hui voir un notaire qu’à l’occasion d’un acte de vente. Pourquoi ne pas proposer aux clients propriétaires de biens immobiliers
d’étudier le potentiel de leur bien sur le marché local, sa conformité à la règlementation, et d’effectuer un comparatif avec d’autres investissements ? »

Le deuxième module de ce cycle porte sur la dynamique du changement et les moyens de l’impulser dans l’office. Il y est d’abord question d’évaluer les demandes de changements et les acteurs qui les portent, mais aussi le degré de collaboration ou de réticence des équipes, de clarifier les conséquences du changement pour chacun, mais aussi le rôle de tous et d’organiser pour cela des groupes de discussion. Le premier pas, et l’un des plus cruciaux, consiste à comprendre que le changement est d’abord incrémental, avec une série d’améliorations, avant que l’on puisse passer à un véritable changement de paradigme. « Cette approche est très rassurante et désinhibante, précise Alain Robert, parce que, au lieu d’imaginer qu’on me demande de changer tout de suite la situation, je réalise qu’on me demande juste de commencer à le faire, d’initier un processus, de me l’approprier et c’est très différent. On passe de l’impossible au possible ».

Enfin, le troisième module du cycle porte sur l’organisation de l’étude pour mettre en place une politique de changement. Les enjeux sont bien sûr différents selon la structure existante : certaines études sont organisées « en silo » et sont confrontées à des problèmes de gouvernance, quand d’autres sont au contraire très solidaires dans leur direction mais peinent à anticiper et ne prennent les décisions que lorsqu’elles s’imposent. Comment, dans tous les cas, être plus agile et plus capable d’adaptation face au changement ? Comment répartir les fonctions de direction et d’entreprise entre associés ? Comment développer des valeurs permettant de faire émerger une vision partagée qui fasse primer l’intérêt de l’entité ? Dans cette dynamique, un enjeu fort consiste à offrir davantage d’autonomie aux équipes sur la base de valeurs claires et consenties, car « un système d’organisation pyramidal risque de verrouiller le changement, alors qu’accroître les marges de manœuvre des uns et des autres, c’est autant de choses à ne pas décider et autant de sources d’innovation pour l’office ».


Soutenir sa dynamique de changement avec la démarche ISO 9001

En partant d’une enquête d’opinion interne, la démarche ISO propose de mieux connaître sa propre organisation par l’effet miroir de l’autodiagnostic et de préparer les remises en cause nécessaires au changement. En étant plus clair sur qui fait quoi, il devient possible de mieux définir les principaux objectifs en termes de service – mieux partager les missions fonctionnelles et transversales, diminuer de façon significative le taux de rejets/refus, simplifier le circuit des actes – et en définir les moyens : quels contrôles internes sur les points essentiels ? Comment améliorer la visibilité des dossiers gérés pour le notaire ? Comment faciliter le partage des pratiques et la continuité au sein de l’équipe ?

Jordan Belgrave

Article initialement paru dans le Journal du Village des Notaires n°63

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