Personnel et performances financières : le notariat s’ouvre aux méthodes modernes du contrôle de gestion, par Alain Le Pors

Nombreuses sont les entreprises libérales telles que les offices notariaux, qui sont soumises à de nouvelles contraintes stratégiques nécessitant la mise en place de systèmes de gestion efficients et adaptés à leurs particularités pour mieux maîtriser leurs coûts, dynamiser leurs ressources humaines et développer leur stratégie.

Sur la base de ce constat, trois universitaires, Laurent Cappelletti, Djamel Khouatra et Emmanuel Beck, maîtres de conférences à l’Université Lyon 3, se sont livrés à une étude précise de 350 offices notariaux afin de déterminer quels bénéfices pouvaient êtres tirés d’une mise en place d’un contrôle de gestion moderne incluant la fixation d’objectifs recueillant la pleine adhésion du personnel, intéressé directement à la démarche par l’amélioration des salaires et des conditions de travail. Les auteurs constatent que depuis la crise de l’immobilier du début des années 1990, les entreprises notariales font face à de nouvelles contraintes stratégiques qui rendent nécessaire l’amélioration de la qualité de leur management. Ce phénomène est récent car, pendant longtemps, la qualité de l’expertise du notaire a suffi pour assurer le développement des entreprises notariales. Ces nouvelles contraintes stratégiques sont principalement liées au besoin de créer plus de valeur ajoutée pour rentabiliser les activités de monopole et financer le développement de nouvelles prestations, pour répondre à la montée de l’exigence des clients et du personnel, à un déficit d’image institutionnelle, et à l’intensité de la concurrence.

Sur les activités de monopole, les notaires ont eu tendance à un certain assouplissement stratégique : les méthodes de travail ont peu évolué et ont rarement fait l’objet d’une recherche d’efficacité et d’efficience. Très peu de notaires ont mis en place un contrôle de gestion pour surveiller la rentabilité des activités de monopole, privilégiant une gestion centrée sur l’indicateur de chiffre d’affaires. Or les temps de réalisation d’une prestation
du secteur monopolistique varient de quelques heures à plusieurs jours, alors que son prix reste fixe. Certains dossiers complexes avec contentieux demandent même plusieurs mois pour être conclus. La focalisation sur les prestations du secteur monopolistique a détourné de nombreux notaires des activités de recherche-développement qui leur permettraient de proposer des produits hors monopole. Le notaire a besoin en effet, sur les activités du secteur monopolistique, comme sur les activités du secteur libre, d’un contrôle de gestion pour améliorer la rentabilité de l’office. Il a besoin également de méthodes innovantes de management pour réduire ses charges, développer sa valeur ajoutée, et investir dans le développement de nouveaux produits.

A défaut, le notaire reste centré sur les activités routinières du secteur monopolistique, dont la marge est incertaine, car elle est très sensible aux fluctuations du marché de l’immobilier, et qu’elle se trouve, en outre, menacée de disparition à terme dans le cadre de la libéralisation du marché du droit en Europe. L’harmonisation des réglementations européennes fait peser une menace stratégique existentielle à long terme sur les notaires, car elle peut, si elle touchait les secteurs juridiques, entraîner la perte de monopole des notaires. Comme d’autres professions libérales, les notaires font face à un accroissement de la concurrence et de l’exigence des clients. La concurrence interinstitutionnelle est vive entre les notaires sur les activités du secteur monopolistique, malgré la discipline organisée par la profession. Comme le remarquent les auteurs, la concurrence interprofessionnelle est également intense avec les avocats,
les experts-comptables et les Management d’une étude notariale agences immobilières sur les activités du secteur libre, comme le droit des affaires et la négociation immobilière.

A ce phénomène concurrentiel interinstitutionnel et interprofessionnel
inconnu il y a encore 20 ans, s’ajoute l’exigence accrue des clients. Ceux-ci adoptent de plus en plus un comportement de consommateurs du droit. Autrefois, chaque famille avait son notaire attitré, aujourd’hui les clients n’hésitent pas à changer de notaire en fonction de la qualité de service proposée voire du prix. Les clients étrangers des notaires français contribuent également à ce phénomène. Ils représentent dans certaines régions une part significative du chiffre d’affaires de l’office, par exemple les clients anglais et hollandais très friands d’acquisitions immobilières dans le Sud-ouest de la France.

Le notaire doit aussi faire face à une exigence accrue des collaborateurs qui demandent à être intéressés aux résultats et à être davantage impliqués. Pendant longtemps, le notaire s’est contenté d’être un patron paternaliste, conservant les mêmes collaborateurs durant toute sa vie professionnelle.
Il doit désormais devenir un manager et animer un personnel beaucoup plus exigeant en termes de formation, de promotion, de carrière, et d’intéressement aux résultats. Le notaire est souvent confronté à des difficultés de recrutement, pour attirer de nouvelles compétences. Or les notaires sont des chefs d’entreprise souvent néophytes en management. Comme d’autres professions libérales, ils n’ont pas ou peu de formation en management durant leurs études universitaires, et sont donc désarmés pour répondre à ces exigences. Au terme de leur étude, les auteursconcluent, sur la base des 350 offices concernés par leur démarche que, sous réserve d’une parfaite implication personnelle du dirigeant et du choix d’un consultant de qualité sachant entraîner l’adhésion des collaborateurs, les performances sociales et économiques de l’office se trouvent améliorées dans des proportions importantes quand la mise en oeuvre d’un contrôle de gestion moderne est décidée et appliquée. En chiffres, l’étude montre qu’en moyenne les effets positifs de l’implantation du management socio-économique ont permis de réduire de 37% les pertes de valeur ajoutée, entraînant des gains de valeur ajoutée de l’ordre de 40 000 par office, soit environ 10% de leur marge sur coût variable. C’est assez pour éveiller l’intérêt de nombreux notaires soucieux
de se doter de toutes les armes qui leur permettront de traverser les moments difficiles que tous connaissent dans leur exercice quotidien.
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Cet article a été publié dans le Journal du Village des Notaires n°5

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